組織績效名列前茅的單位捧得“金杯”“銀杯”，重點專項工作創(chuàng)造佳績的團隊獲得“大紅旗”“小紅旗”……在5月11日召開的4月份“奮勇爭先獎”頒獎儀式暨精益運營成果發(fā)布會上，馬鋼表彰先進、鞭策后進，引導(dǎo)、激勵公司上下拿出更好狀態(tài)，創(chuàng)造更好水平，實現(xiàn)更大突破。這也是馬鋼大力推進實施績效改革的一個縮影。

馬鋼深入貫徹中央及寶武黨委的統(tǒng)一部署，牢牢把握“學(xué)思想、強黨性、重實踐、建新功”的總要求，迅速興起深入開展學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想主題教育熱潮，努力以重點工作成效檢驗主題教育成果。推進績效改革，充分激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)生動力，助力加快打造后勁十足大而強的新馬鋼，是其中一項重要舉措。

高位謀劃 確立“路線圖”

績效管理是提升治理效能、管理效率、運營效益的“牛鼻子”。

隨著馬鋼國企改革三年行動89項改革任務(wù)高質(zhì)量落地，公司治理的規(guī)范性和體系的成熟度進一步提升。然而，寶武全力以赴加快建設(shè)世界一流偉大企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對馬鋼的管理舉措、管理理念、管理文化等都提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。

如何真正實現(xiàn)薪酬分配與績效評價相匹配、履職擔當與績效評價相匹配、崗位檔級與績效評價相匹配？怎樣持續(xù)深化三項制度改革，把握“聚焦績效、責任到位、剛性執(zhí)行、掛鉤考核”工作主線，進一步強化“績效為王”的考評機制，構(gòu)建貫通融合的運行體系？

面對這一系列迫切需要解答的問題，馬鋼成立以黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的績效改革領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌組織績效、崗位績效改革各項工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)生產(chǎn)制造組、經(jīng)營管理組2個工作小組，負責績效方案策劃、績效溝通等工作。大力開展績效改革“百日攻堅”活動，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、過程驗證、多次迭代”方式，編制和完善57家單位的組織績效評價標準及崗位績效“一人一表”。致力建立健全更為科學(xué)有效的績效管理模式，為不同的組織和個人，搭建“賽場”、劃定“賽道”、制定“賽規(guī)”，建立健全全員“賽馬”機制，以績效“杠桿”促進指標改善、重點工作落地，打通“干部能上能下”“員工能進能出”“收入能增能減”的“最后一公里”。目前，“百日攻堅”活動正按照計劃節(jié)點有序有力推進。

在推進過程中，馬鋼堅持實事求是，大興調(diào)查研究之風(fēng)。一方面，由公司分管理領(lǐng)導(dǎo)帶隊，赴兄弟企業(yè)進行績效管理全面對標，從績效評價、結(jié)果運用等方面進行對比分析，汲取經(jīng)驗、找準差距，確立優(yōu)化改進的方向；另一方面，深入基層一線進行專題調(diào)研，察實情、聽真話、聚眾智，征集、吸納績效改革的意見建議。

經(jīng)過廣泛深入的調(diào)研，馬鋼借鑒先進實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，系統(tǒng)策劃編制了績效改革方案（初稿）。明確協(xié)同“四個導(dǎo)向”、壓實“四層指標”、關(guān)注“三個強化”、促進“三個結(jié)合”的績效改革“線路圖”，引導(dǎo)各單位“超跑追領(lǐng)、價值創(chuàng)造”，一手抓極致高效，一手抓結(jié)構(gòu)渠道，全面站穩(wěn)寶武第一方陣。協(xié)同“四個導(dǎo)向”，即堅持目標導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、責任導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。壓實“四層指標”，即公司、廠部、分廠、作業(yè)區(qū)四級績效評價標準承接公司目標任務(wù)，崗位績效壓實公司經(jīng)營層、直管干部（含到齡退出）、任期制經(jīng)理層及員工責任。關(guān)注“三個強化”，即強化事故評價，強化部門履職，強化專業(yè)管理。促進“三個結(jié)合”，即組織績效與崗位績效相結(jié)合，績效評價與薪酬分配相結(jié)合，組織績效與奮勇爭先獎評選相結(jié)合。

持續(xù)改進 用好“指揮棒”

改革絕非一蹴而就，久久為功才能取得實效。

馬鋼完善績效改革推進機制，“百日攻堅”期間，工作小組實行周例會制度，總結(jié)工作、查找不足、固化經(jīng)驗、持續(xù)推進，并將進展和問題及時匯報公司領(lǐng)導(dǎo)小組。同時，按照“績效是大家共同績效，績效方案要靠大家共同創(chuàng)造”的理念，一切從實際出發(fā)，在編制過程中，按照“從上往下”壓實和“從下往上”反饋方式，充分開展績效溝通，與各單位正職領(lǐng)導(dǎo)和績效管理人員溝通，形成組織績效評價方案。在實施過程中，按照“編制一家、評價一家、完善一家”循序漸進的方式推進，并根據(jù)對標對象的變化，以及運用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷對方案進行優(yōu)化完善，使之更加科學(xué)、更富實效。

為充分發(fā)揮績效管理“指揮棒”“風(fēng)向標”作用，馬鋼在績效改革重點圍繞組織績效、崗位績效評價進行完善。在分解任務(wù)上，全面承接任期目標、年度任務(wù)、商業(yè)計劃書、對標找差及公司新增任務(wù)指標。在評價方式上，組織績效采用“關(guān)鍵績效指標KPI +事故事件”評價模式，崗位績效采用“掛鉤組織績效+崗位管控指標+專業(yè)管理能力”評價模式。在評價周期上，組織績效、崗位績效均調(diào)整為月度評價，進一步提升績效評價的及時性和牽引性。在評價內(nèi)容上，以效益為中心和出發(fā)點，聚焦降本增效、兩頭市場、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。在關(guān)鍵指標上，圍繞產(chǎn)量、降本、毛利、鐵水成本、跑贏指數(shù)、品種比、直供比、品牌運營、費用等關(guān)鍵指標，按百分制設(shè)置權(quán)重，對重點指標設(shè)置差異化評價方法。在掛鉤利潤上，月度績效結(jié)果掛鉤公司利潤，根據(jù)公司盈虧情況，建立各單位績效得分同步上下浮動機制，建立公司直管干部的月度績效薪與公司盈虧同步上下浮動機制。強化事故事件評價，建立組織績效評價負面扣分清單表、正面加分清單表，引導(dǎo)各單位堅守安全生產(chǎn)底線、嚴守生態(tài)環(huán)保紅線，努力在生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、管理等方面為公司做出更大貢獻。公司還不斷完善崗位績效“一人一表”評價體系，將組織績效分值作為單位各級管理人員、員工崗位績效評價的主要組成部分，實現(xiàn)壓力層層傳遞、責任人人共擔；崗位績效結(jié)果，則決定個人績效獎高低及個人業(yè)績檔級，凸顯以價值創(chuàng)造為本的績效導(dǎo)向。

與此同時，公司不斷完善“賽馬機制”下的“奮勇爭先獎”評選。在“重點專項奪紅旗”“揭榜掛帥上榜單”的基礎(chǔ)上，增設(shè)“綜合績效賽道獎”。將41家單位和部門分別納入三個賽道中，其中賽道一、賽道二為月度賽道，賽道三為季度賽道，對月度及季度綜合績效前兩名的分別頒發(fā)“金杯”獎、“銀杯”獎；同時，公司績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)組織績效排名，對個別單位給予“蝸牛”稱號。在頒獎儀式上，“金杯”分享經(jīng)驗，揭示方法、啟發(fā)思路，以點促面，提升整體管理水平；“蝸牛”表態(tài)發(fā)言，對標找差、反思不足，拿出切實有效的措施，促進績效改善。

在實施組織績效賽道爭先的同時，公司還開展管理人員崗位賽馬。將公司直管的管理人員、首席師、技能大師，分別劃入8個賽道，按月、季、年賽道，基于崗位“一人一表”評價結(jié)果，結(jié)合崗位日常表現(xiàn)和負面清單情況，進行賽馬排序并與薪酬掛鉤。對月度綜合排名末位的，進行談話提醒、績效輔導(dǎo)。

通過推進績效改革，馬鋼“績效為王”的考評機制逐步完善，“以奮斗者為本、以績效論英雄、以結(jié)果論成敗”的績效文化氛圍逐漸濃郁，引導(dǎo)激勵廣大員工全力攻堅硬指標、改善軟要素，在市場寒冬中奮力奔跑。3月份，馬鋼順利實現(xiàn)月度扭虧。4月份，生產(chǎn)經(jīng)營亮點紛呈：煉鐵總廠鐵水日產(chǎn)保持高水平，四鋼軋總廠創(chuàng)造有爐役檢修月產(chǎn)量新紀錄，長材事業(yè)部降本增效跑出加速度，3號高爐整修高效推進，極致高效生產(chǎn)邁上嶄新平臺，月度盈利水平進一步擴大。

奮楫會當擊水，改革未有窮期。績效改革成效初顯，讓馬鋼人的底氣更強、信心更足、步履更快。當前，馬鋼正以主題教育為動力，加速推進績效評價辦法的修訂完善，努力為新時代馬鋼高質(zhì)量發(fā)展注入新動力。

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